作為企業的CEO或者CIO，你是否經常會考慮：企業績效指標如何分解？怎樣使考核評價的分數更具客觀性？在考核過程中如何收集隱性的內容？如何發揮企業一把手對績效推進的影響力度... ...這些在企業績效管理過程中較難平衡的問題，通過信息化的手段卻能夠得以很好地解決。

　　近日，宏景世紀董事長王玉霞攜業界各位專家，正略鈞策合伙人郭辰、佐佑顧問總經理許志學、漢哲管理咨詢集團董事長段磊、尚德人力資源機構專家講師劉秋華、中國普天集團公司劉錦繡等，一起為我們解讀如何通過信息化手段來有效提升企業績效考核的效率。

　　績效管理非萬能

　　王玉霞：當前績效管理存在哪些主要問題？解決的路徑是什么？

　　許志學：為什么很多公司在績效管理上花了很多精力，最后效果還是不好？你是否想清楚了做績效管理要達到一個什么樣的狀態和目標？我認為，績效管理推行到最后卻不能取得成功，有個很重要的原因是對績效管理的期望值太高。

　　由于績效管理本身的概念邊界不清楚，容易讓大家產生很高的期望。什么是績效管理？說大一點，跟公司整個運營管理好像有點接近，但績效管理跟其他管理的區別到底是什么？如果這個邊界不想清楚，會發現績效管理的問題會牽扯到很多如戰略、文化、培訓、激勵，以及人崗匹配的問題，想通過績效管理把這些問題全部解決掉，往往是很多公司的想法。但往往在開始做的第一步你就會發現，根本達不到你想要的目的，于是很容易就放棄。所以， 對績效管理本身的定義和期望太高，是績效管理難以開始或是很難持續下去的重要原因。

　　第二，人的需求在發生變化，績效管理最重要的對象是人，但是人想要什么，這個需求本身在發生變化。我們能很清楚地看到，在七八年前績效管理的重點是刺激人的需求，滿足人的需求，這是經濟手段，但現在你會發現經濟刺激的手段越來越難達到效果，經濟刺激手段解決的是態度的問題，是大家想干、愿意干的問題，但是現在很多人面臨的問題不僅是態度問題，很重要是能力問題，是想做但是不知道怎么做，或者做不好的問題。這是我的一些困惑和感受。

　　郭辰：在做績效管理時，我們需要注意以下幾點：第一，員工、中高層反映我們績效管理實施不好，并不是我們真的實施不好，大家要擺正這個觀點，比如說員工對薪酬不滿意，是我們的薪酬水平真的低嗎？不一定。第二，我們國內企業的績效管理系統遠遠比外資企業、合資企業做得深、細，做得復雜，這是第二觀點。

　　第三，大多數國內企業都采取固定工資加績效工資的薪酬模式，而且變動部分的比重會越來越大，大家認為這種方式很好，但是這對考核造成非常大的障礙。很多企業員工的工資水平大大低于他的期望，因此，扣錢會招致員工作為管理者給誰打不合格，扣誰的獎金？確實在制度上造成考核沒法考核。作為任何一個管理者，即使你沒有考核指標，哪個員工做得好、做得不好你不清楚嗎？只是我們的人才沒有出口，沒有升降機制，我們大部分部門都是這樣的文化氛圍和心態，加上360度考核，你會發現真正高分的人未必是能力非常優秀的。企業的用人政策是什么？考評體系是什么？我們要認真的考慮。我們本身的一些自主政策不支持我們的考核，這是我自己的體會。

　　抓大放小定目標

　　段磊：確實，通過做績效管理方案要解決什么問題是我們必須首先掌握的。把績效管理當做一種全面解決方案，認為績效管理能代替很多東西，這種想法是一個普遍的誤區。我認為要想推行績效管理，在企業內部至少有兩個體系必須要具備：第一是戰略或者計劃管理體系，如果公司沒有整體目標，人力資源部門做績效管理方案會很難。另外，公司內部要有制度、流程和標準。有時我們看到很多企業做的績效考核很復雜，往往解釋一個指標就得有一頁紙那么多，把績效管理當成了整體解決方案，但這并不是一個人或者一個部門能夠解決的問題。

　　在做績效管理時，你可以在企業幾個大的目標中選擇一個來著重做。第一，就是目標的戰略轉型，金融危機之后，國內很多企業都在客觀上面臨這樣戰略的轉型，包括增長方式和競爭模式的轉變。轉型期的企業有一個戰略目標，就是通過一定的時間段一步步地轉過來，所以在這一方面績效管理是有很大作用的。第二，企業的集約、效率方面的問題。比如企業希望下個季度多賣10%，成本降低1%，可能這就是企業的目標，在這個過程中也可以做績效管理。第三，整個公司核心能力的構建。這個看起來比較虛，也很重要。

　　總之，任何企業做績效管理都要有一個目標，脫離這個目標，即便把技術的手段做得非常細致，可能能夠在內部的公平性方面有提升，但是對于整個公司的績效和目標來說，不一定有非常好的結果。

　　信息化手段的運用

　　王玉霞：在企業的具體操作層面，都通過哪些途徑實現績效考核管理的提升呢？

　　劉錦繡：通過考核的信息化實現績效考核效率的提升，這是很明顯的。無論在規范化上，還是對戰略的支撐上，信息化的運用都會把我們的整個考核管理帶向一個全新階段。公司戰略如何分解，如何通過績效考核落地，這些問題我們通過現在正在使用的宏景世紀軟件能夠實現，最后能夠真正體現績效考核的作用。通過我們公司多年績效考核的實踐，我覺得最核心的就是公司戰略。我們的考核體系是比較簡單的，就是KPI的考核體系，是一個開放的體系，無論是部門還是員工，我們都能抓住與公司戰略掛鉤的核心指標。因為我們的考核指標體系相對比較簡單，所以它的實現也很集中。

　　劉秋華：績效考核要轉化成本土企業員工接受的語言，我覺得中國企業做得不是很好。怎么能讓績效管理創造性地與本土企業實際情況相結合，這是值得我們思考探討的問題。

　　做好績效管理工作，首先要解決大家愿意不愿意做這個事情，之后再解決如何做這件事。首先要統一大家對績效管理的正確認識，如果認識還不正確的話，績效管理系統先放放，培訓先行，一定要做這件事情。等大家有了統一的認識后，一定要和各級管理者一起設立績效考核系統，千萬不要人力資源部幾個人研究出一套系統之后再給強加給他們。這樣的話，制定績效考核的過程，就是爭取中層經理接受和認同的過程。接下來，可以考慮上信息化軟件。在八九年前，軟件信息化系統離我們很遠，每次考核的工作量特別大，而信息化手段的運用則幫我們從繁瑣的日常事務中解放出來，提高了工作效率。

　　王玉霞：我國的績效管理，總體上經歷了3個階段，第一是績效考核發獎金階段，第二個階段是目標分解階段，就是簽一個合同然后考核。金融危機之前，企業快速增長，中國有些企業10年時間就發展成為巨人，但是80%的巨人都倒下了，這是業績考核導向的結果。

　　新勞動法實施后，內外環境發生了變化，很多企業達不到一定的增長了，這個時候再簽業績合同，大家都完不成，但又不能都辭退，于是進入了第三個階段，就是全員參與的全程的績效管理。強調的是，只要員工在成長，業績在改善，只要這個團隊是個有激情的團隊，這個團隊就是有效力的。盡管受金融危機影響企業業績有所下滑，但是金融危機之后，企業一定會獲得高速發展。第三階段是一個最高的境界，只有這樣，企業才能持續健康的成長，不會像前幾年那樣過山車似的上上下下。

　　對我們的管理來說第三階段存在很大的挑戰，全員全程的績效管理，人力資源部的工作量很大。這個時候，就需要信息技術的引入了，這讓全員全程的績效管理成為可能。很多公司的考核對象都在外地，但通過信息技術可以實現目標溝通，而用傳統的方式則無法實現。另外，不同的部門往往采用不同的考核模式，比如市場部門是業績目標為主的，而輔助部門可能就采用360度的考核方法。360度考核有很多近視效應，比如老好人現象，實際上采用傳統的方式，確實解決不了這些基本的問題，所以最后使考核流于形式。

　　而在績效管理中合理地運用信息技術軟件可以解決這些問題。比如系統會控制你只能評20%的優秀、10%的不合格，如果你想老好人了，信息系統就會提醒你，如果沒有信息系統，無論如何也實現不了。企業的績效考核在不同發展階段要用不同的考核方式，每個企業又不一樣，所以考核千差萬別，這對軟件提出的挑戰也是非常大的。所以宏景世紀這么多年，在這方面下了狠工夫，能夠把工具做成靈活的、可配制的，可以隨時適應企業的實際需要