完成任務卻拿不到績效工資
張經理就職于國內著名的家電企業A公司武漢地區，剛剛被提升為銷售經理，全權負責湖北省的銷售。他上任的第一把火還沒燒熱，銷售主管小劉就提出辭職。
張經理知道，小劉這段時間的壓力非常大，想辭職也不是一天兩天了。公司業績考核文件規定：“個人完成任務后，只有在分公司任務完成的情況下才能拿到績效工資?？己它c中開單量占35%、回款占40%、零售量占25%?！?
小劉與前任銷售經理的個人關系不錯，這三個月來為了完成整個分公司的銷量任務而拼命回款、壓貨。雖然每個月小劉的個人任務都完成120%以上，但分公司連續三個月離總任務都差上一截，小劉累死累活也沒拿到績效工資。
更糟糕的是，由于過度透支市場容量，本月本區域的銷量任務只完成了50%，老上司偏在這時候調離?？床坏较Ｍ乃缓昧碇\高就。
在武漢區域做銷售主管期間，張經理就對公司的考核體系頗有看法。這個考核制度大體存在三個方面的問題：
1.缺失過程考核，業務人員月初睡大覺，月底拼命開單、壓貨；銷售經理每到月底挨個給業務員打電話，結果該完不成還是完不成；有些經銷商抱怨業務員只到月底打款的時候才出現；賣場的經銷商促銷員對公司產品不了解，有些人甚至對競品、渠道、終端的最新情況一無所知；有些經銷商反映本區域價格體系混亂，業務員不聞不問只管壓貨……
2.業務人員在每月25號前后如完成任務的90%，就處于等待和觀望狀態，并多方打探其他人的業績完成情況和分公司整體業績完成情況。如果分公司整體基本能完成，就做最后沖刺；若不能完成，就將原本在當月能開的單和能收的款項轉移到下月，以備后用。
3.單一的業績考核點不能對每月重點市場起到良好的推動作用。業務人員為完成零售量，大賣低端產品，造成公司產品結構嚴重不合理，平均銷售利潤下滑。
張經理尋思著，如何趁著“新官上任三把火”的時機，變革薪酬制度。
破解一：分項考核，重在過程
在爭取到上級的支持后，張經理著手推行他的“加強過程考核、業務重點工作考核、動態監控業績完成情況”的綜合業績考核制度以及任務限時完成制度，制定了考核表(如表1)。
由于業務人員在每月25號前后對銷售任務的態度不同，張經理便細分了月銷售任務(表2)。
而上、中、下三旬完成任務情況，分別占月底業績考評的30%、30%、40%。
這種過程考核，占據整個考核比重的30%，取消了以前業績考核占據 100%的現象，也杜絕了業務人員“月初睡大覺、月底跑斷腿”的現象。
破解二：任務分解，權重制衡
如何防止業務人員為了完成零售量大賣低端產品，造成公司產品結構嚴重不合理，平均銷售利潤下滑呢?
1.在與各區域充分論證后，銷售經理將公司總部分配的任務分解到各區域市場(此點最為重要)，區域經理根據分解到本區域的當月任務量和區域市場的實際情況，制定任務分解表，并明確本月任務考核的計算方法(如表3，表4)。
范例：甲分公司×區域2月份各項任務分解表
任務考核計算方法：K任務完成率(占任務權重40%)Y1＝銷售量完成率×20%+零售量完成率×10%+利潤產品完成率×5%+新網點拓展完成率×5%。
B任務完成率(占任務權重40%) Y2＝高端產品銷售量完成率×10%+常規產品完成率×20%+促銷／特價產品完成率×5%+網點拓展完成率×5%。
J產品任務完成率(占任務權重10%) Y3＝銷售完成率×5%+網點開拓完成率×5%。
綜合考評完成率(占任務權重10%) Y3＝經銷商進銷存及營銷人員行為考核結果完成情況占5%+工作態度占5%。業務經理本月實際得分=(Y1+Y2+Y3)×100考核系數，并以通知的形式下發。如無異議，請在任務確認書上簽字確認。
2.在每月初的營銷例會上，下發分解表給業務員，并講解分解任務量的來由，由各業務員確認自己的任務量，無疑問后，再由各業務員具體將各產品任務量分解給相應的經銷商，最后填報任務完成推進表，開始執行。
3.在下月營銷例會上，由銷售經理公布每位業務員上月的任務完成情況及實際考核得分。根據考核標準進行獎懲。
除了該制度以外，張經理還給自己制訂了每周對團隊成員的電話關心計劃，電話的內容主要包括問候、了解工作進展情況。電話關心，能恰當地體現團隊的人文氛圍，又能及時發現團隊成員工作中存在的問題，以便給予及時幫助。
《綜合業績考核制度及任務限時完成制度》配合以人文的電話關心計劃，很快激發了營銷團隊成員的積極性。本制度自從執行以后，甲分公司的業績有了明顯的進步，銷售團隊開始擺脫只重結果不重過程的工作狀態。新制度使張經理對團隊每日的工作狀態了如指掌，業績節節攀升。
點評：抓住關鍵指標
A公司考核制度存在的三個問題相當具有代表性，作者提出的兩種破解辦法，基本與三大問題相呼應，前后邏輯連貫，自然得體。這里想針對這一問題談談自己的看法。
1.必須區分個人績效與團隊績效
“個人完成任務不能拿到績效工資，只有在分公司任務完成的情況下才能拿到績效工資”，A公司這種“一損俱損”的現象，很顯然會扼殺先進，無法凸顯個人績效。
但這種情況在很多公司都存在，之所以出現這種怪現象，追根究底是“績效考評權”集中在總部，沒有下放到分公司?？偛恐皇轻槍Ψ止緦蛹壸隽嘶\統而簡單的績效考評：分公司只有完成任務，才有一筆績效工資。所以，分公司在做績效考評時，也只能把“分公司整體任務完成”作為前提，把個人績效禁錮在團隊績效之下。在這種考評下，除非團隊績效可以輕松完成，否則會把“肥的拖瘦，瘦的拖垮”，最終“抱團而死”。
2.績效工資占總收入的比重是多少?
績效工資占總收入的比重，是績效考評的關鍵內容。從文章看，A公司的績效工資所占比重可能較大，一旦拿不到績效工資，就危及到業務主管的基本生存。
一般而言，對于成熟穩定的渠道網絡，重在服務和過程，績效工資所占總收入的比重不宜過大，最好不要超過1／3。業務人員即使在某一段時間內沒有拿到績效工資，也還基本可以安心做好本分的、基礎的工作，不至于忍饑挨餓想跳槽。
3.考核過程還是考核結果，與主管層級有關
在績效考評的眾多指標中，分成兩大類：結果導向指標(業績、利潤)、過程導向指標(鋪貨率、客戶開發率、拜訪達及率……)。
是考核過程還是考核結果，這是有規律可循的：對于中高層主管，結果導向指標重于過程導向指標，“高結果，低過程”；對于基層業務主管，過程導向指標重于結果，“高過程，低結果”。
4.指標不宜太多，抓住KPI即可
過程指標當然很多，但又不宜太多，要仔細篩選，抓住關鍵指標(KPI)即可，一般而言不超過三個。計算過程要簡化，讓被考核者一看就明白，用“心算法”就能知道自己可以拿到多少錢。
個人認為A公司張經理制定的考核表屬于“完美主義”，指標也近乎苛求般全面(15個指標)，任務的分解、確認和推進過程太嚴謹，需要邏輯概念和思維非常強的業務人員才能領悟。
5.知易行難
對于過程考核，“非不知，乃不能也”。因為，推動者不光要有無比的耐心和細心，更關鍵的是要有相應的配套組織動作，去一一檢核這些細分的過程指標。
過程指標太多，很容易造成“管理過度”、“考核成本太高”，讓主管陷入決策困境。每每此時，主管猶豫不決，稍一妥協，馬上又走入另一個極端：流于形式。
必須提及的是，績效考評不是萬靈丹，不能代替日常的行政管理。筆者覺得，績效考評僅是一種策略管理工具，讓被考核者知道努力的方向和工作重心。至于一些日常的工作計劃、拜訪計劃和信息管理等工作，可以納為程序性工作，用行政辦法“正強化、負強化、懲罰”等來管理，或許更為有效。